W konsekwencji przejęć i akwizycji BNP Paribas Bank Polska S.A. zgromadził znaczną ilość długu technologicznego ze względu na rozbudowany portfel aplikacji z wieloma duplikacjami i przestarzałymi systemami. Organizacja przeszła również na model agile, zwiększając niezależność jednostek, co doprowadziło do silosów technologicznych. Potrzebne było rozwiązanie zapewniające wydajne i bezpieczne wykorzystanie technologii, ze spójnym planem dla docelowego środowiska technologicznego i aplikacyjnego. Tradycyjnie tę rolę pełniła architektura korporacyjna (EA), niemniej w świecie zdominowanym przez metodykę agile i wysoką autonomię tradycyjne podejście architektów korporacyjnych okazało się nieskuteczne.
„Postawiliśmy więc na głowie” model, w jakim tradycyjnie działa architektura korporacyjna – w szczególności w firmach, które przeszły transformację zwinną.
W BNP Paribas Bank Polska S.A. architektura została zdefiniowana jako produkt (Architecture as a Product). Ma ona Product Ownera odpowiedzialnego “end–to–end” za określenie jej wizji i celów, a także za dostarczenie wartości.
Nie definiowaliśmy architektury i architektów jako „odrębnego” bytu, innego od produktów „programistycznych”, działającego według innych reguł i schematów.
Dodatkowo celowo „zburzyliśmy” dwa wymienione poniżej największe schematy, zgodnie z którymi architektura korporacyjna działała od zawsze:
- Wyniki pracy architektów muszą być przemyślane pod każdym względem i publikowane dopiero jako dojrzałe i kompleksowe rekomendacje – zamiast tego „wdrażamy” rozwiązania tak szybko, jak to możliwe, skupiając się na dostarczeniu organizacji wartości (podejście MVP – Minimum Viable Product).
- Najważniejsze jest, by rekomendacje obejmowały wszystkie opcje, wady, zalety i by ich główną zaletą była „bezbłędność”, a także uwzględnienie wszystkich możliwości – zastąpiliśmy ten schemat podejściem Fail Fast, które polega na tym, by wprowadzać nasze produkty szybko, nawet jeśli nie są idealne, by odbiorcy mogli zweryfikować jak najwcześniej, czy mają one dla nich wartość, i wskazali, co należy poprawić.
Dzięki temu nasze produkty są dostarczane bardzo szybko i przynoszą organizacji wartość nawet wtedy, gdy nie do końca odpowiadają powszechnie przyjętym standardom, którymi kierują się zespoły EA.
Z technicznego punktu widzenia zmieniony został model, w jakim zdefiniowaliśmy architekturę korporacyjną, natomiast największą innowacją/zmianą była zmiana sposobu myślenia oraz pracy architektów oraz tego, czego oczekuje od nich organizacja.
Te nowe reguły są relatywnie proste, natomiast w przypadku większości organizacji stoją w całkowitej sprzeczności z tym, jak postrzegani są architekci korporacyjni, czego się od nich oczekuje i jak oni postrzegają samych siebie. Działanie według tych reguł wymaga wyjścia ze strefy komfortu (pierwsze wersje budzą wątpliwości i pojawia się dużo uwag, ale też dzięki temu szybko wyłapuje się to, co trzeba poprawić). Architekci czują opór przed pokazywaniem produktów, które nie są w 100% idealne, ale – patrząc z perspektywy czasu – przynosi to dużo lepsze efekty niż długotrwała praca i doszlifowywanie każdej rekomendacji.